文/王新喜

万达早在2013就已经进军电商，当时业内赞叹，以万达的实力，电商圈的鲇鱼效应要来了。后来王健林又联手baidu、腾讯宣告共同出资成立万达电商，筹划一期投资人平易近币50亿元，被业内称之为腾百万。但咱们看到，万达电商这么些年一起走的不太顺利，转机不大，品牌认知度不高。在电商领域，飞凡也没能搅动行业的波澜，当前，仍然是阿里京东唯品会等电商平台独霸着行业的主要市场份额。

腾讯和baidu早早就从飞凡网的经营公司中退出，不久前万达飞凡CEO李进岭正式离职，自2012年创立万达电商以来，继龚义涛、董策之后，离职的第三任CEO，万达电商走到本日这般局势，症结何在？

万达要构筑商业、文明、网络、金融四大支柱家当，个中网络的重点就是电商营业飞凡网的布局。2015年6月份，万达电商类产品——飞凡app出炉之后，为万达购物中心做的“互联网+”的定位就已经明确了，比如利用飞凡app完成找店、找车、排队等服务，飞凡网上有会员入口，并有一些交易、数据服务、积分、营销等功能。和给线下mall搭建WiFi、Beacon等信息化基础举措措施。从购物、支付、征信、招商、停车等环节服务用户，从金融、客流、商品监测等服务服务商家，万达以此相称于接通了一个面向商家和品牌的互联网招商平台。

根据万达对外公布的数据，2016年上半年飞凡网络公司飞凡会员总数超过1.2亿，注册活跃会员4461万。但飞凡的定位实际上并无打到用户的刚需点，有业内人士表示，飞凡网的会员大多半经由过程衔接万达线下的免费WiFi获取，活跃度其实不高。有商家表示：“虽然有会员服务，但使费用、功能性比较低。”

坐拥商业、文明、游览几大版块营业的王老板有资源有钱，有全中国最大的商业地产，有很好的线下花费基础，但飞凡的定位并无让用户觉得有很高的性价比，简略一句就是看不到太多的便宜可占，关于购物中心各类商家来说，它在拉新拉活上代价不大。

万达飞凡的CEO换了一代又一代。实在很大程度上照样源于，万达实在自身还没有处理好自身的电商定位和宏大战略目标应当若何落地执行的问题。王健林很早前就说飞凡的模式是不同于淘宝和京东的新模式，强调万达不是卖货的，万达的未来是互联网和金融，是开放式平台。万达电商要为现有的各个线下业态提供线上入口，达到陆空资源整合一体化的目的。

从王健林的战略规划来看，飞凡其实不是卖货的，也就是说不是发卖导向，而是怎么把万达广场的客流转化到线上和万达的会员体系之中，然后再将会员体系数据与金融、文明、体育等家当进行交融。王健林曾经就说了：万达电商曾招了一些做互联网出身的人，他们来了只是卖器械，找不到感觉。

但事实上，找不到感觉的违地，更多多是万达电商战略的模糊。这可能也是从2012年万达电商营业初步造成至今，CEO频频出奔的主要原因。因为做电商如果不卖器械，这个逻辑是很难成立的。也就是说，万达电商的切入口的战略规划太宏大，而不是从一个小的切入点入手，将战略聚焦，没有做到先定一个小目标完成一个小目标再循序渐进的推进战略。因为冠上电商二子，首要任务是卖器械，如果不卖器械应当叫互联网+。

从阿里京东的思路来看，基本上都是从电商购物破局、再发展O2O，然后向金融领域进行用户转化再构建开放平台。也就是说，首先必须要在电商模块培育用户的支付习惯，然后再顺滑切入到理财产品弄互联网金融才是顺理成章的。

但万达的战略则是要跳过电商购物这一步骤，用飞凡app完成找店、找车、排队、预约万达影院片子票、餐饮预约实质是O2O、同时万达电商又做品牌招商同时还提供金融相干的服务。也就是说，万达电商的路径是间接从O2O到金融到开放式平台整合一体化，步子迈得太大，野心太大，但缺了一个症结环节就是用户基础与用户习惯的培育。

如果在用户基础还没有建立起来的情形下，战略规划中又对线上营业缺少一个显著的KPI导向的时候，那么这个战略就更多的是空中楼阁，也很难从宏大的愿景中落到实际的发卖数据增长下来。

说到底，万达电商如果要去电商化不卖货，那么就很难与花费者建立在购物上的社交与品牌互动和用户习惯的培育，也难以产生对APP的使用依赖与口碑品牌联系，商家和客户对万达互联网对象、万达广场的粘性就很难维持，说到底，没有很好的将实体营业与电商板块和与花费者关系结合起来，杀青一种协同互补效应。

只管飞凡平台领有海量的线下商户资源，但这些资源并无有效激活反哺给线上。即万达有大量的商铺，据万达集团的数据显示，截至2016年7月，飞凡已经与超过3000个商业名目杀青协作，飞凡商业联盟领有商户超40000家。

如果经由过程提供足够有诱惑性的衍生服务与性价比的价格体系和线上线下一体化的商业模式将1.2万会员、4400万活跃用户慢慢转移到线上，继而拉动更多用户的增长，在线上造成一个性价比的突破口，抓取足够多的活跃用户，进而激活足够多日常交易，走通资金积淀环节，继而就有可能打通数据、金融产品和文明产品之间的链条。

万达很早前就强调要去地产化，向服务业为主的方向转型，在四大支柱家傍边，但当前来看，它没有明确的规划好飞凡在个中的位置，和各类资源若何整协作战杀青线上线下的交融。而从万达的定位也能够看出其关于电商这个定位是很不屑的，飞凡虽然定位为“实体商业+互联网”场景服务经营商，但万达整个体系的架构与基因照样将主力资源聚焦在文明文娱、游览、商业地产等传统家当环节，转型电商也不会是重点，只管万达电商做好了就是新零售的样本。

但若在战略上并无将核心火力聚焦在线上也没有找到差异化的突破口，要和在供应链、品牌影响力、用户数、平台吸附力、大数据、物流、金融等各方面扎根很深的淘宝天猫京东作战，指望成立一个部门切入高薪挖几个管理层就能打赢的设法主张照样太天真了。

况且当前用户关于电商花费的用户习惯已经稳固并且产生了很深的依赖，整个行业品牌与格局基本已经固化与定性，互联网与移动互联网已经发展了这么多年，整个线上电商的增长红利已经由去，以是马云喊出了新零售，要线上线下交融发展。但万达有很壮大的线下实体地产基因，这招致其公司架构和权力模式、管理文明很难适应电商模式的转型与整合，企业基因每一每一招致管理文明与互联网模式的冲突。

在万达，王健林是军人出身，企业倡导“军事化管理”，据万达离人员工透露：“引导会告知下属你要做甚么，而不会跟人人开会讨论，即就是CEO也没有太多自己的决策能力，要听从老板的安排。”飞凡首任CEO龚义涛在离职后也曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向引导请示汇报，所有的工作都须要引导批准才能做。”但互联网企业是扁平化的管理方式，可以灵巧制订策略，自立决策，行政敕令每一每一障碍营业的快速推进。自上而下僵化的传统体系体例很难适应互联网快速迭代的企业文明，这也是传统百货业触网的困难之一。

万达想从线下反击线上，阿里想将线下与线上交融，后者是趁势而为，因为电商强烈冲击实体零售已经无需用数据来证明，以是咱们看到银泰也不得已选择与阿里巴巴协作。但前者说易行难，一方面是国际电商巨头太过强势，而且基础很深，线上红利与增长空间已经饱和，剩下的是吃线下，而万达的基础在线下实体。说究竟是这是它的基因，你很难请求一个实体零售巨头去转型重塑自己的电商基因。加上当前电商红利的光阴风口早已经由去，万达电商的模式可能将越来越难走了。

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